绩效管理是企业激励体系中的一个关键环节，一直以来都是企业家沟通时经常所提到的话题，但是在达标集团所服务的客户中，发现许多客户在绩效管理的理解上存在一些误区，以下我列举三个常见的误区：

误区一：向绩效考核要结果

在我做管理咨询服务的客户里面，我也听到不少老板说：我不管过程怎样，你告诉我结果，具体怎么做，你们自己商量。说这句话是有前提的，这个前提是你的经营团队已经成熟，公司的数据、规章制度等都已经建立完善，团队的能力已经也达到一定层次,老板才能也才可以说这样的话。绩效更应该关注的是绩效达成的整个过程，并且下属已经知道这个过程能确保达成结果。

误区二：管住业绩差的员工

在建立绩效之后，势必会出现收入的差异，而这些差异要有利于我们管理才行，特别是有些企业的老板建立绩效就是想让业绩差的人有压力，好降低他们的收入。其实这种思维是非常错误的思维，如果他业绩差你更应该的是辅导他，让知道把业绩做好的方法，教完方法之后给一定的期限让他证明自己，而不是通过降低收入来达到施压的目的。反过来说，我们做绩效的更大的目的是要让本身业绩好的人更好，建立这种相对公平的分配机制，让做的好的人成为公司员工里面的标杆，进而影响更多的人。

误区三：过分依赖物质驱动

很多企业觉得员工不好管，认为是自己的绩效设计没弄好，应该将绩效工资的比重再放大一点，从原来30%调成40%，甚至是50%，其实这叫过度的依赖绩效考核的作用了，物质驱动固然重要，也是不可取代的，但是这不是唯一的激励方式，也不是公司有绩效、绩效比例放大了，员工就会按你绩效的要求去做，应该关注更多层面的需求。

绩效管理就跟企业发展一个道理，它是一个循环渐进的过程，具体的绩效设置一定要符合企业的实际情况与阶段性的战略目标，并不断的调整和优化。各种各样的绩效理论、方法、工具在一定时期内会有作用，换一个阶段之后就不一定有用了，要建立动态的绩效管理机制，不断的优化、改进绩效才能发挥促进企业持续发展的作用。

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