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许多企业管理者不明白，为什么明明制定了薪酬制度、提供了晋升机会，员工还是缺乏积极性?如何制定具有激励性的薪酬和晋升制度?
在众多行业，大不爱咨询在HR咨询服务中，积累了丰富的HR咨询经验。尤其，以帮助企业获得“有竞争力的劳动力”和“辅导企业优员增效”，快速改善组织效率而见长。
达标咨询通过多年的咨询与管理实践，总结了以下三点主要原因。
1.付薪依据不明确。现代企业管理提倡以岗位价值为基点，再结合能力、业绩等因素决定薪酬数额。而在许多老国企的管理者眼中，薪酬水平应与行政级别和工作年限成正比。这种根深蒂固的行政等级观念导致很多企业的薪酬标准与员工的实际能力、贡献不符。
2.平均主义与关系主义泛滥。许多国内管理者在管理中夹杂了过多的主观情感，尤其在国有企业，为了追求稳定，不同类型、不同级别岗位的薪酬差距很低。与此同时，晋升上又往往重关系而轻绩效，加上许多复杂的潜规则，一般员工更加不会产生向上发展的动力了。
3.职业发展通道单一。多年来，我国的国有企业和许多老牌的民族企业主要的职业发展通道都是行政通道，呈金字塔形结构，越向上机会越少。
针对这方面的问题，达标咨询有以下三点建议：
第一，企业晋升通道应与企业发展战略相联系。
企业战略确定了一个企业的定位和目标，员工的晋升通道就应从企业战略出发，依据战略描绘出未来几年人才需求的清晰蓝图。在此基础上进行工作分析，评估公司的部门及岗位设置。同时，基于业务规模等驱动因素，提出人员编制的合理数值。
第二，企业晋升通道应与员工的个人需求相结合。
企业应当充分了解员工职业发展的需求，开辟多条职位序列，如行政管理序列、工程序列、营销序列、客户服务序列等，在序列之下再规划不同的二级序列。拿技术人员为例，并不是所有技术人员都适合做管理者的，他们的专业和爱好往往在技术领域，企业就应当为其提供一条以技术水平为导向的晋升通道，并为晋升者提供相应的奖励。
第三，企业晋升通道应与任职资格制度有机挂钩。
在不同的晋升通道中，都需要根据工作任务的性质和难度，将工作划分成多个递进的级别，并明确每一个级别在知识、经验、技能、素质等方面的要求，建立起一套人才任职资格体系，员工便通过达到越来越高的任职资格实现晋升。这里需要强调的是，仅仅简单地明确出初级、中级、高级等每级需具备的条件是不够的，而应在此基础上进一步细化明确出新增的强化点，使员工清楚由初级到中级，中级到高级等晋升中新增的具体点，这就对企业任职资格的梳理工作提出了更高的要求。
当然，要想激励员工为晋升而努力，配套的薪酬激励政策是必不可少的。企业应当实行阶梯式的薪酬制度，将薪酬与晋升挂钩，并通过岗位价值评估，合理地拉开不同层级职位间的薪酬差距。
总之，企业要想调动员工的升职热情，就必须了解员工的需求，并以战略为依据设置多条晋升通道，以能力和贡献为基础设置阶梯式的薪酬政策，将个人目标与企业目标统一起来，激励员工向正确的方向进步。
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