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俗话说“人在江湖,身不由己”,在市场中生存、发展的企业也离不开这句话。企业的发展受市场需求、企业愿景、企业核心竞争力、核心能力、企业运营、企业文化等内外诸多因素所影响,在众多因素共融在一起,伴随着企业成长的过程中,大多会发生摩擦,融合的过程,这些过程无外乎:
战路传达,自上而下的组织信息能否准确的传递到每一个层面?
沟通效能,无论对上、平行、对下的沟通是否便捷高效?
部门协同,架构的合理性,跨部门协作,是否突破了业务壁垒?
运营流程,流程是否简便,快速满足需求,为执行者减负?
组织分工,责权利明确,并且全员明确如何实施?
人才与企业的融合,人才是否能够可持续的获得发展?
面对摩擦、融合过程中的这些问题,大多企业仅仅做到了“望、间、问、切”的前三步,看到了企业发生的问题,问题的表现,受众的需求、随后便急迫的设计培训、既想加入前沿的技术 (LD+TD的学习设计)、又想要前沿的内容,尽可能的融在培训当中,既想要高大上,又想要接地气。
这样做似乎也可以实现解决问题的效果,但是解决到什么程度“是治标还是治本”?那就要看效果的持续性。
获取持续性的效果,最佳动作是企业通过“望、闻、问、切"的第四步骤,深入到问题发生的场景中,摸清在场景中发生问题的共性原因,(毕竟听来的信息还是会融合或多或少的主观想法,与客观事实存在差异),这样对于从根本上解决问题会产生积极作用。当我们深入到问题的根本原因分析时,不难发现,治本的方法是依靠“文化”来实现。
文化,在实施的过程中,存在上墙文化,纸面文化的共性现象,虽然这是必要的文化落地的基础动作,可是依然存在企业将“上墙文化、纸面文化”作为文化落地的主要方式,这样的动作会带来以下结果:
员工对于文化的理解各持己见;
员工对于文化的重视程度偏低,误以为上墙、纸面这些是“形式主义”;
员工记得住,用不上;
员工记得住,不知道怎么用。
形成了这样的认知后,无形当中企业也形成了一种文化,“无效文化”基于这种文化的驱动,自然会发生,沟通不畅、信息传递不准确,跨部门协作不通畅,管理效能低下等现象。
形成“有效”文化,企业需要依照顶层设计、中层规划、基层执行的三个维度开展相应的行为动作。
No.1顶层设计
公司期望通过文化体现什么? 实现什么?公司的文化是怎么来的?公司文化对于员工的行为怎样才能产生指导的意义?上述问题的答案,是形成有效文化的必要因素。然而部分公司在企业文化设计的环节,存在着以下现象“老板主观觉得公司的价值观应该是xxx,手写下来之后,让人力资源整理,于是便开启了排版、设计、上墙、考试的一系列动作”,效果可想而知,一个人的观点怎么可能被所有人都认可?
在进行顶层设计的阶段,作为公司层面,需要结合文化的使用目的(暨上述问题的答案),从以下四个方面进行思考:
No.2中层规划
在顶层设计之后,企业需要开始执行前的行动规划。众所周知,华为的《华为基本法》从1995年萌芽,到1996年正式定位为“管理大纲”,到1998年3月审议通过,历时数年。目前,相当一部分企业期望通过学习华为的企业文化,来实现自身企业的良性、健康发展,可是单从时间上的投入,不难看出存在"急功近利"的想法,华为历时多年,才形成的《华为基本法》,又历经多年的推行,才形成了华为文化,想学习华为的企业,怎么可能短短几个月,或者一两年就可以学得会华为的“精髓”。由此可见,对于文化的重视程度、以及对于文化落地的难易程度存在错误的估计。
开展文化活动规划的这一动作需要中层历经:
启动:澄清活动意义、价值;
调研:荻取基于企业核心竟爭力、核心能力,员工展现的价值观、想法、行为;
整合:将共性的价值观、想法、行为进行提炼;
共创:对价值观、行为进行结合时局的解读;
输出:形成输出物。
经过反复验证,产出对于员工践行有指导意义的输出物。
No.3 基层执行
在执行的层面最重要的是,借用华为的一句名言:“谁来呼唤炮火,让听得见炮声的人做決策”!推广文化,似乎是最头疼的一件事情,大部分负责文化推广的职场人士,会选择拜托猎头,去挖知名企业,负贵文化工作的候选人,也有请第三方来做的,还有号找各种公司文化推广文案的,上述的做法,恰恰与华为的这句话相反,华为是“淮来呼唤炮火,让听得见炮声的人做决策”,而上述企业却是“闭门造车"找各种符合自己偏好的“汽 车零件"产出了“迈巴赫的车身、米其林的轮胎、帕加尼的发动机、宾利的座椅、宝马的车灯”这样的结果在落地的时候,还有多少企业的自身特色? 依照这样的方式推广文化,势必会形成员工对外部文化的关注,忽视自身企业的文化,无论在沟通、管理、体系运营的过程中,均会出现主观分歧,尷尬的是,出现问题后,“头疼医头、脚疼医脚“没有关注到产生问题的根本原因“文化尚未统一”!突出的表现,就是工作沟通,协作的过程中下意识的说出“你看xx公司是这样做的”。
文化推行与其闭门造车,不如发动践行者的智慧,真正做到文化是“取之于民、用之于民“。
综上所述,文化,是组织内部体系化运营的“核心”,只有“核心“健康的发展,才不会出现管理效能低下、沟通不畅、人员效能参差不齐等等表象上的问题。
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