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作为组织能力的体现，执行力是反映企业核心竞争力的一个重要指标，很多民营企业在经历创业的艰辛之后，有的扩张，有的谋求上市，大多都是家族横行，任人唯亲，公司的现状随老板起初建立的意识，随着市场的竞争，民营企业的老板学聪明了，借助外界力量（咨询）来改变现状，基本的就是打造执行力。
01、执行力差的16大根源
1）目标不明确
2）战略不清晰
3）指令不明确
4）渠道不畅通
5）人员不到位
6）结构不合理
7）职责不清楚
8）轻重不分
9）跟踪不到位
10）标准不统一
11）奖罚不分明
12）团队不合作
13）文化不务实
14）培训跟不上
15）职业操守不忠
16）EQ不过关
02、执行力差的管理8大原因
⑴ 没有长抓不懈—--虎头蛇尾
⑵ 制度不严谨—--朝令夕改
⑶ 制度不合理—--缺少可行性
⑷ 执行过程过于繁琐—--囿于条款不知变通
⑸ 缺少良好方法—--不会分解汇总工作
⑹ 缺少科学的考评机制—--没有有效的监督
⑺ 只有形式上的培训—--没有改造思想与心态
⑻ 缺少大家认同的企业文化—--没有形成凝聚力
03、执行力差的管理6“缺”原因
⑴ 管理缺目标，员工做起来茫然
⑵ 管理缺计划，员工做起来很忙碌
⑶ 管理缺培训，员工不知道如何做
⑷ 管理缺流程，员工做起来不顺畅
⑸ 管理缺激励，员工做好做坏一个样
⑹ 管理缺方法，员工做起来事倍而功半
04、员工执行力差的5种现象
⑴ 下属不知道干什么（责任分配）
⑵ 下属们不知道怎么干（方法标准）
⑶ 干起来不顺畅（制度流程）
⑷ 不知道干好了有什么好处
⑸ 知道干不好没什么坏处（组织文化）
战略、目标与员工有多大关系？制度不严谨、不合理与员工有多大关系？考评机制、培训、企业文化又与员工有多大关系呢？个人认为，上面的4个研究成果，适合现实的是第4大点。
我们需要追问的是：
员工为什么会不知道？他们的上司（管理者）在干什么？
所以我的结论是：
员工执行力不行，就是管理者不行！
格力董明珠说过：“干掉不好的员工，不如先干掉他们的领导”
其实，执行力差是现象，管理不善才是本质。管理者整天抱怨员工执行力不行，而不去检视管理的问题，其实是在回避问题，是在找借口，推卸责任！
所以，建议管理者不要抱怨员工执行力低下，因为这多半与你有关系。要么你用人不对，要么你培训不够，要么你没有采用合适的绩效，要么你没有明确地告诉执行者目标，要么你瞎指挥，要么你事事都亲自做……
05、执行力六支柱
我们从问题的角度来分析执行力的六大支柱，解决了这些问题，也就树立了执行力完整的支柱。
第一根支柱：管理者的素质和能力，尤其是中层管理者
中层管理者（经理/主管）是公司战略落地的枢纽。中层管理者的个人素质、专业能力、管理能力直接决定了团队的执行力—-战斗力，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。一个不合格、平庸的中层管理者带给组织的损害是：
❶ 高层的战略、指示好，都得经过中层管理者的理解，然后落实。实际就让高层的战略变形、变味，甚至变态。
❷ 不能以身作则，没有管理能力，无法成为团队的核心，导致团队涣散；
❸ 平庸者往往心胸狭隘，自卑导致嫉妒，致使人才流失；
❹ 平庸管理者必然是“武大郎现象”，导致公司成为矮子王国。
第二根支柱：组织架构
组织架构是企业的骨架，是企业管理的基础和载体，界定了企业权力体系、部门与岗位设置、工作分工、运营流程等管理的基本要素。只要有组织，必然有架构，区别在于组织架构的科学性，也就是与企业战略目标和时代发展的适合性。不同的架构导致不同的结果。
不合理的组织架构导致以下恶果：
❶ 部门之间权力结构失衡，应该提供服务的部门却在监管，应该履行监管职责的部门却在巴结服务部门，前线浴血奋战的指战员要提防、讨好后方的本该提供支持服务的部门，导致政治气氛浓厚以及企业内控、舞弊风险；
❷ 职责重复或职责不清、权责错位、成天扯皮、内耗严重，“三个和尚没水喝”；
❸ 流程漫长，官僚主义严重，效率低下（黄埔系、中央军、西北军、东北军）。
第三根支柱：制度流程
制度流程是做事的章法，是组织的纪律，无规矩不成方圆，成百上千、成千上万的人在一起做事，没有章法是不可想象的。执行力差的企业一般都具备两个特点：无章可循、有章不循。无章可循可以理解，有章不循的原因是什么？总结起来，不外乎以下五点：
❶ 制定程序上，闭门造车，事前不调研、不沟通、不论证，事后不宣导、不培训、不学习，员工不了解、不理解；
❷ 内容上繁琐、复杂、难懂，不合理、不可行，与现实脱节；
❸ 朝令夕改，变化频繁，令员工无所适从；
❹ 制度与流程脱节，有制度没流程，有流程没制度，形式主义严重；
❺ 领导自身不遵守制度，形成不好的效应。
第四根支柱：基层员工素质与能力
对员工的培养，不仅仅是指集中的培训，更多的是日常工作实践中的指导、锻炼、内部竞争与末位淘汰，把秀才打造成士兵，一味的计件计价，拼效益，缺乏执行力的企业在人才录用培养上，往往存在以下问题：
❶ 没有从公司战略角度筹划人才策略，按照部门的一时需求和人事部门的关系好坏，决定是否招聘；
❷ 录用面试没有统一标准，没有严格筛选程序，由面试人主观判断，面试人的水平和责任心决定了录用人员的水平高低；
❸ 新员工入职培训期限很短，不超过一周，讲师也是较低级的员工，走过场的形式主义突出，对新员工没有任何触动和改变；
❹ 日常既没有系统、有计划的培训，其上司也很少对员工进行工作指导、职业化培养，自生自灭。
第五根支柱：奖惩竞争机制
员工的素质与能力问题是执行力中的“能不能”的问题，而员工“愿不愿意”的意愿问题必须通过科学的激励机制解决。激励措施多种多样，包括上司的肯定、工作的挑战性、成长空间、薪酬、晋升等，但归根结底，奖惩机制是所有激励的核心和有效的激励措施。企业如果随意对待奖惩机制，不建立科学有效的奖惩机制，则对员工的行为就失去导向作用，就难以达到管理者的期待，所谓执行力自然也无从谈起。
企业的奖惩机制不外乎以下问题：
❶ 没有考核，或者考核办法不科学，晋级加薪与工作成效脱节，全凭上司个人主观印象和喜好。埋头苦干、不会邀功者吃亏；伶牙俐齿、阿谀拍马者上位；
❷ 只有惩罚，没有奖励。往往出问题是都是员工承担，公司盛行惩罚文化，而另一方面，无论多大贡献，多突出的表现，都不会有任何奖励，无论口头表扬还是物质奖励，都不会给予员工，理由是公司已经支付工资，做好是应该的，由此导致员工缺乏动力，感觉干好干坏一个样，只要不违纪就行，造成员工普遍“不求有功，但求无过”的消极心态；
❸ 纪律松懈，有令不行。管理者不敢处罚违纪者，也不敢淘汰不合格者，甚或为了不“家丑外扬”，对本部门违纪者、犯错误者姑息、包庇，以此遮掩自身管理的缺失；
❹ 只处罚普通员工，每次出现失误、错误，造成损失，只拿基层员工开刀，而没有去查究管理者是否存在管理失职，问题的根源是什么，导致同样的错误重复出现，既没有让被罚员工心服口服，也没有起到真正的警示效果。
第六根支柱：企业文化和核心价值观
很多企业认为什么企业文化是很虚的东西，没有实际用处，但为了赶时髦或者为了应景，也就随便写个企业文化口号，在公司的介绍手册、官网、办公场所张贴着价值观、使命、愿景等标语口号，但并不会真正去当回事。这种观念下的企业自然不会有真正属于自己的企业文化，企业的目标是赚钱，员工工作追求自然是薪水奖金。人不可能永远只停留在物质需求层面，物质激励到一定程度就不再具有激励作用，如果企业不能给员工提供一种精神和文化上的追求，员工就会职业倦怠，失去工作的动力和激情，没有精神的归属感，何谈执行力？
归纳起来，企业文化问题导致的后果是：
❶ 文化是一种客观存在，企业不树立正确健康的文化，各种潜规则、亚文化就会占领员工，日久天长，积重难返；
❷ 公司员工来自五湖四海，各种不同教育背景、不同经历塑造了不同员工不同的价值观，企业如果没有文化，没有核心价值观，没有使命和愿景，就难以统一员工的思想，志不同则道不同，道不同则不相与谋，企业很容易变成一盘散沙；
❸ 人是执着追求意义的动物。没有使命和愿景的公司，员工不知道工作的意义，没有信念，没有自豪感，这样状态的员工难以自发自为的把工作做好，其心态自然是“做一天和尚撞一天钟”。
06、执行力支柱的地基
执行力六大支柱支撑起企业战略的落地，很多企业都宣称其管理“以人为本”，以为只要重视人才就是以人为本，我以为管理上的“以人为本”，不是简单的重视、尊重人才这么简单的概念，“以人为本”的核心是“以人性为本”，企业的制度设计、管理思想、管理实践都必须围绕“人性”这一根本，执行力的六大支柱也必须建立在“人性”的坚实地基上，因此，管理者必须洞悉人性。
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