很多企业经营层尤其是中小企业认为战略是高高在上的，是比较虚的东西。自己的业务一旦成型或者形成规模，重点关注业务上的事情就可以了。但是恰恰相反，经营层首要考虑的就是企业的战略问题。市场的外部环境处于时时刻刻的变化中，竞争对手的竞争策略也在不断调整。耕好自己一亩三分地就可以旱涝保收的时代一去不复返。企业经验层需要主动去感知市场变化，主动去了解企业本身的真实能力资源情况，并选择相适宜的战略。从战略管理的实践中，笔者认为从以下几个方面，构建企业的战略管理体系基本可以满足绝大多数企业的战略日常管理和转型的需要。

1.战略选择和风险感知

一些企业领导者向来对经典的战略选择模型嗤之以鼻，觉得这些模型并不落地或者满足企业的实际需求。但从几十年的实践来看这些理论可给企业辩证性的思考提供了很好的框架和理论依据，甚至新兴的互联网企业分析也逃不出这些框架的范畴。拿医疗行业来说，其专业壁垒非常高，并受到了严格的政府监管。服务对象从政府、企业到普通消费者涵盖了社会各利益博弈方。但是医疗大健康产业规模非常巨大并处于高速的可持续的增长中，行业内外的企业有巨大的发挥空间。利用如PEST等模型可以为经营层思考提供一个有用的框架，通过这些框架引发管理层所必须思考的问题，而这些问题的答案正是支撑战略选择的重要依据。同时，当这些答案发生变化，也预示着可能存在潜在的战略风险，企业有必要提前加以识别并制定相应的应对策略。

2.战略预判和决策

经营层在获取了足够充分的信息和依据后，综合各方面因素在公司发展方向、定位、产品选择等战略层面做出的决定称之战略预判和决策。战略是领导层要考虑的问题，对于领导层的行业背景、信息获取能力和战略判断力都提出了较高的要求。领导相比于普通员工往往拥有更多的资源、消息来源渠道和视野范围。这些信息也是进行战略选择的关键要素。因此领导层对于行业和企业自身的精准判断往往决定了企业往哪里走以及能走多远。

除了对领导层提出要求，对公司的法人治理结构也提出了更高的要求。决策要避免“一人堂”。即便是一把手的正确观点，也有必要的集体决策程序在公司层面达成统一并通过。为此我国在《公司法》中对治理结构和相应的决策程序做出了明确的规定，目的正是为了防范不必要的风险。企业从设立之初一直到发展装大的过程中，应该设置与之规模体量和企业环境相适应的决策流程和议事规则。战略的调整和制定决定公司所有利益相关方的命运，应该在经管层、董事会和股东会上分别讨论通过。必要时可以借助外脑的力量对战略进行系统的梳理和制定。

很多优秀企业的管理层在所在领域均有多年的行业经验，涵盖企业管理、技术研发、销售与市场、产品推广、公共关系等各重要环节，为其快速感知战略风险并形成统一的战略预判奠定了基础。公司在属地和各利益相关方均维持了良好的关系，其消息来源广泛，渠道可靠，有助于及时、准确的把握市场和政策环境的风吹草动。同时管理层广泛咨询听取公司、辅导券商、专业院校以及行业协会意见，形成了一个来源众多、齐心协力的专家智囊库，为领导层决策提供可靠依据。此外，上市企业其相对完善的公司治理结构和决策程序，保障了公司运营合规合法，规避系统性风险。

3.战略实施

战略层面的决策切忌朝令夕改，非到外部环境产生了巨大变化的时候，坚持既定战略实施相比与更改战略对于企业来说更为有利。战略的实施一般来说包括宣贯-配套完善（组织、岗位、制度流程）-战略分解-企业文化几个层面。

宣贯是战略在管理层形成统一后面对公司全员开展的思想统一过程。让员工了解企业未来的发展方向和定位，产生文化和价值认同，有利用企业战略落地实施。宣贯是一个长期、动态、互动的过程，借助讲座、报告会、座谈会多种形式，向员工传达企业的战略规划，同时也要体现出员工在战略转型过程中的关键作用，使员工产生价值认同感，主动将个人成长与企业发展联系在一起，最大限度的发挥主观能动性。中层干部和骨干员工是较为关键宣贯对象。他们是各自领域的关键负责人，他们对战略的认识水平和认同程度决定了其所在部门其他员工的认识水平。战略落地的关键举措也依托中层干部和骨干员工的领导与参与。因此和各级中层干部以及骨干员工明确各自工作在整体战略规划中的作用和地位并制定相应的职能和业务战略显得尤为重要。

战略的落地需依托相应的组织体系来进行支撑。不同类型的战略规划对于组织层级和管理幅度的要求也不尽相同。对于准备拓展的新业务，可以通过组建相应的项目组或事业部，以便快速组织公司资源相应市场需求。而传统业务可以保持原有职能性组织结构，尽可能降低管理成本，体现专业化分工的优势。明确组织结构，将战略目标分解到板块业务和组织层面。明确各部门的职能战略或业务战略。职能战略或业务战略并不是总体战略简单的分解。而是通过系统的梳理和推导，结合本部门实际情况，制定的从职能出发支撑整体战略的关键举措，并通过平衡记分卡等战略管理工具制定组织绩效和个人绩效，从而将战略目标落实在每一个关键岗位上。

4.战略纠偏

如前所述，外部环境处于时时刻刻的变化之中，竞争对手策略也在不断调整。这就需要定期对战略进行纠偏和复盘。这里的纠偏和复盘并不是说抛弃原有的战略重新制定一套。而是系统地对企业内外部环境进行一次梳理，明确其是否发生了具有深远影响的变化以至于我们不得不对既定战略进行部分修正和调整。另一方面，战略纠偏要观察各部门各业务单位，对于战略的理解是否准确，对在战略执行过程中的不足、失误与不合理的内容及时的反馈、发现与调整。

经过上述战略管理的全部流程，企业具备了基本的应对外部风险并进行自我战略调整的能力。在深化体制改革的大背景下，中国企业正面临这样一个机遇和风险并存的时期。越来越清晰的改革路径也给众多行业内企业指明了未来发展方向。笔者认为，改革是战略转型的最主要动因和信号。改革在政策层面提前释放的信号将对行业和市场竞争格局将产生深远的影响。在企业微观层面也必须通过战略转型或调整，积极主动的应对这种外部环境的变化。通过战略风险感知-战略预判-战略决策-战略实施与纠偏这一系列战略管理流程，不断强化企业自身适应市场变化的能力，在激烈的竞争中获得可持续的竞争优势。

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